KEPLER, entrepreneurs du conseil
Exergue
« On voulait être capables de porter des convictions et de les faire passer avec un ton bien à nous, de ne pas avoir peur d’être à rebrousse-poil : c’était l’ambition de départ et ça reste l’ADN de KEPLER »
– Pierre Rougier
« On s’est dit que l’objectif était de créer un leader indépendant en performance opérationnelle sur un cycle complet allant de l’achat à la production et de l’idée à sa réalisation opérationnelle »
– Vincent Marcadé
« C’est une chose de comprendre les causes d’un problème, c’en est une autre de chercher à le résoudre en formulant des préconisations réalistes dont on peut accompagner la mise en œuvre »
– Florian Chauvin
« Cette capacité à cibler les meilleures solutions, à les designer puis à les déployer et à les accompagner dans la durée, c’est vraiment le cœur de l’expertise de KEPLER »
– Julien Besse
« On est les mains dans le cambouis, pas dans le discours, ni dans une posture d’observateurs à distance »
– Lionel Muller
« Si ce rachat faisait sens, c’est parce qu’il existait de réelles synergies et un ADN commun fondé sur une vraie fibre entrepreneuriale »
– Sébastien Grilli
« Nous devons rester cette boîte agile et experte ; cette organisation très tournée vers la faisabilité et portée par une réelle culture du résultat … »
– Pierre Rougier
Un article rédigé par Caroline Castets
KEPLER, entrepreneurs du conseil
« Des conquérants à tête froide »
« Tous les quatre, on était complémentaires – Lionel est carré, Florian créatif, Bernard c’est l’homme des chiffres qui empêche la prise de risques inconsidérés et moi je suis un mix entre Florian et Lionel : un peu artiste, un peu littéraire, plutôt organisé… – raconte Pierre. On s’entendait bien, on avait envie d’entreprendre et, au-delà de ça, on voulait conserver notre sens de l’humour. Dans un secteur peuplé d’égos surdimensionnés, on voulait rester des conquérants à tête froide ». Des entrepreneurs déterminés à aller chercher le client mais aussi à le garder et, pour cela, à être avec lui dans la proximité et la sincérité ; sans déférence ni arrogance. « On voulait être capables de lui dire les choses, de porter des convictions et de les faire passer avec un ton bien à nous, poursuit-il. On voulait ne pas avoir peur d’être à rebrousse-poil : c’était l’ambition de départ et aujourd’hui ça reste l’ADN de KEPLER ». Une particularité qui, en 2006, jouera dans leur décision de faire sécession lorsque, après avoir longtemps adhéré au modèle Masai, ils vont cesser de s’y reconnaître.
Au point, confie Florian Chauvin, de bâtir KEPLER « un peu en opposition » à celui-ci, en termes d’offre comme d’état d’esprit. « Avec plus de hauteur dans l’approche mais aussi plus d’humilité dans la relation, tout en conservant ce côté « la tête et les jambes » permettant d’être à la fois dans la stratégie et l’opérationnel ». Un brief de départ auquel, très vite, s’ajoute une volonté de dépasser les logiques catégorielles pour mixer les inspirations et, de là, créer des leviers de performance inédits.
Pour Lionel Muller, c’est là que réside l’essentiel de la valeur ajoutée du cabinet. « À cette capacité à casser les silos pour prendre le meilleur des practices et des secteurs, quels qu’ils soient, explique-t-il. Dans cette aptitude à importer les ingrédients de succès hors de leur territoire d’origine pour transversaliser les leviers de croissance, comme on a pu le faire avec le lean, cette méthode venue de l’industrie qu’on applique maintenant assez largement aux directions R&D. La voilà notre force ». Cette forme de « créativité » érigée en élément de différenciation et, au-delà, en véritable marque de fabrique. Cet élément phare d’un conseil qui dénote de par « un mode opératoire différent et un ton décalé, résume Lionel Muller. Quelque chose de difficile à transmettre et qui n’est qu’à nous. » Une approche du métier à laquelle tous les quatre croient suffisamment pour, il y a quinze ans, en faire une cause de rupture et un projet de création.
Sortir du cadre…
Lorsque Lionel évoque l’idée, les réactions sont unanimes. Pour Pierre, le copain de promo avec qui il a fait Centrale Lyon, Bernard qui, lorsqu’il débute sa carrière chez PSA, est son homologue chez Renault, et Florian, arrivé six mois avant lui chez Masai, c’est oui, sans hésitation. La suite coule presque de source. Un nom s’impose, KEPLER, – celui de l’astrophysicien. « De quelque chose de très compliqué, le mouvement des planètes autour du soleil, il en a fait des lois très simples », explique Lionel Muller pour qui cela résume bien l’ambition, puis un logo : un carré pour l’expertise et la rigueur et un boomerang pour la créativité qui, conformément à leur vision du métier et à la façon dont ils entendent l’exercer, « sort du cadre ».
Viennent ensuite les démissions, enchaînées à quelques jours d’intervalle, et l’installation quai de la Rapée, dans des locaux en sous-sol qu’ils appellent « la cave » et où ils n’osent pas faire passer d’entretiens.
Les premiers temps sont tendus, « artisanaux » se souvient Pierre Rougier ; et pourtant, ils recrutent, entre autres quelques Masai qui, tentés par l’aventure, leur ont emboité le pas. Lorsque la crise survient, elle passe quasi-inaperçue, amortie par la signature de quatre gros contrats qui vont lancer l’activité. Six mois plus tard, l’équipe déménage dans 110 m2 Place de la Bourse. Au bout d’un an ils sont une vingtaine. Les nouveaux clients affluent, « très industrie et distribution ».
Entre-temps la Chine a été lancée, « avec un bureau à Shangaï monté en un week-end parce que, trois mois après avoir créé le cabinet, on y avait décroché une première mission et qu’il fallait parer au plus pressé », s’amuse Pierre. Quelques semaines plus tard, c’est au tour de l’Inde – où KEPLER s’implante en urgence parce que, « comme en Chine, la mission était tombée avant qu’on ait le dispositif pour la gérer », et, dès 2013, celui des États-Unis, suite à un appel d’offres remporté auprès d’un des leaders mondiaux des équipements médicaux. Cette fois, c’est parti.
Tellement bien même que, dès l’année suivante, le cabinet est en quête d’un nouvel élan. Le chiffre d’affaires avoisine les 4 millions d’euros, les affaires tournent et, du côté de la direction, on ronge son frein. « On voulait croître, faire des acquisitions ! » se souvient Lionel Muller. Pour amorcer cette nouvelle ère, KEPLER commence par faire entrer Odyssée Venture dans son capital, avant de passer aux choses sérieuses en lançant, mi-2017, sa première opération de rachat sur Sinnogen, un cabinet de consulting spécialisé dans les problématiques de R&D et d’innovation avec, dans son portefeuille, des clients comme Faurecia et L’Oréal. Le projet mettra deux ans à aboutir. Mais lorsqu’en mai 2019 le rachat est signé, les retombées sont immédiates, et elles ne se limitent pas qu’au plan économique.
KEPLER-Sinnogen : l’évidence
« Lorsque KEPLER nous a approché, il faisait près de 8 millions de chiffre d’affaires et nous 2,5 millions avec 12 salariés, raconte Julien Besse, co-fondateur de Sinnogen. Le cabinet existait depuis huit ans, il était très rentable, pour eux comme pour nous le timing était idéal. » Et la logique, imparable. Dix ans après sa création, KEPLER restait organisé autour de quatre practices – innovation, achats, opérations, supply chain – mais n’avait jamais réellement développé la première. En spécialiste de l’innovation, Sinnogen venait combler cette carence. « Il y avait un intérêt évident pour KEPLER à faire un build-up avec un professionnel du métier, » explique-t-il. « De notre côté, l’enjeu de cross-selling nous a convaincus : on était sur une vraie complémentarité clients. De même, ils étaient plus dans une logique de missions alors que nous fonctionnions sur un portefeuille de clients fidélisés. » Autre co-fondateur de Sinnogen, Sébastien Grilli confirme : « Si ce rachat faisait sens, c’est parce qu’il impliquait une complémentarité de practices, de réelles synergies sur l’offre et le portefeuille clients et une nature commune fondée sur une vraie fibre entrepreneuriale.»
Un socle de valeurs partagées, des complémentarités business et, même, humaines… De quoi faire de cette fusion une évidence stratégique dont la suite allait rapidement confirmer la portée. En quelques années, le groupe voit son activité innovation passer de 2,5 à près de 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et son expertise transformée. « Sur ce métier ils nous ont apporté la practice, le savoir-faire, le track-record, la méthodologie… ils nous ont professionnalisés », se félicite Lionel Muller tout en reconnaissant que «l’effet Sinnogen va bien au-delà. Non seulement dans le domaine économique puisqu’il va soutenir la croissance mais aussi sur le plan corporate.»
« Le rachat a permis de diversifier la typologie des talents en introduisant des profils école de commerce dans une équipe essentiellement composée d’ingénieurs », explique-t-il. Résultat, malgré les différentes vagues de confinement qui, à l’époque, ralentissent le processus d’intégration, la greffe prend.
Leading : le nouvel âge de KEPLER
Au point que, deux ans plus tard, la décision de réitérer l’expérience avec une nouvelle opération de build-up s’impose. Objectif : compléter le dispositif en y ajoutant une partie qui lui manque encore : la vente. Le candidat idéal est rapidement identifié. Il s’appelle Leading. C’est un cabinet d’une dizaine de consultants et de 2,5 millions de chiffre d’affaires, spécialisé dans la gestion clients et la vente et qui, avantage de taille, présente avec KEPLER une double complémentarité : métier et sectorielle.
« Eux étaient très orientés services mais aussi très présents en management et RH alors que nous étions davantage axés sur les compétences techniques, explique Pierre Rougier. Nous rapprocher d’eux cochait donc beaucoup de cases ». Et ouvrait de belles opportunités de croissance… « Non seulement l’arrivée de Leading fait émerger une cinquième practice, Sales & Marketing, poursuit Julien Besse, mais le fait qu’ils soient très installés sur le secteur bancaire dont nous étions totalement absents et dont le modèle est appelé à se réinventer, représentait une réelle opportunité à saisir ». Et par conséquent, un gain évident en termes de business et de perspectives. Côté Leading aussi, l’opération fait sens. Près de trente ans après sa création, le cabinet envisage un rapprochement et pour son co-fondateur, Vincent Marcadé, cela requiert plus qu’un projet industriel partagé.
« Pour nous cela impliquait une envie de faire la route ensemble, donc une vision et des valeurs dans lesquels on puisse se reconnaître. » C’est le cas. Résultat, en huit mois, l’affaire est conclue et le rachat signé. Avec lui, KEPLER entre dans « un nouvel âge de son histoire », une sorte de maturité qui lui permet de compléter son dispositif et d’élargir son périmètre, mais aussi de redimensionner ses ambitions. « Notre métier, c’est appuyer là où ça fait mal, tel un médecin, en posant les bonnes questions et en apportant des solutions qui fonctionnent », résume Lionel Muller pour qui les arrivées successives de Sinnogen et de Leading s’inscrivent clairement dans cette logique. « Aujourd’hui Leading nous apporte une nouvelle expertise métier, une dimension soft skills et des offres autour de l’expérience managériale mais aussi des systèmes d’information, poursuit-il. Ça consolide le socle et la dimension end-to-end de l’offre au client, cette capacité à faire de la transformation globale. »
Vision stratégique et focus opérationnel
De quoi conforter KEPLER dans son rôle d’accélérateur de performance avec, comme levier d’action, les transformations d’organisation et de process. Transformations qui, désormais, peuvent intervenir d’un bout à l’autre de la chaine de création de valeur.
« Historiquement, KEPLER est sur les métiers innovation, achats, opérations et supply chain, sur les compétences transverses – change management, data & digital, mais aussi program management office… – et sur les secteurs industriels, distribution et santé-cosmétique, détaille Vincent Marcadé. À ce socle de départ nous apportons, outre la banque-assurance et le Sales & Marketing, la transformation managériale, l’assistance et maîtrise d’ouvrage et le pilotage des grands projets autour des systèmes d’information. »
Autrement dit, des compétences transverses qui vont permettre « de dé-siloter l’offre KEPLER en déployant une approche multi-directions de la conduite du changement », donnant au cabinet les moyens d’une nouvelle ambition. « Ensemble, on s’est dit que l’objectif était de créer un leader indépendant en performance opérationnelle end-to-end, poursuit-il, sur un cycle complet allant de l’achat à la production et de l’idée à sa réalisation opérationnelle. »
Pour cela, le cabinet ne compte pas uniquement sur ses expertises nouvellement acquises mais sur un de ses actifs historiques : la dimension « métier-orientée » qui lui vient d’une connaissance approfondie des practices adressées et de leurs problématiques lui permettant, résume Julien Besse, de « faire du conseil différemment ». Avec une approche terrain suffisamment rare sur le secteur pour constituer un réel levier de différenciation.
« Pour nous le bon mix impliquait qu’on associe vision stratégique du marché – pour conseiller un directeur Achats ou industrie sur sa stratégie – et focus opérationnel pour éviter que nos recommandations soient déconnectées de la réalité, explique Pierre Rougier qui rappelle que le fait que le cabinet accompagne ses clients dans le déploiement de ses recommandations constitue un gage imparable de fiabilité.
« Cette double approche faisant qu’on préfère livrer des résultats que des slides crédibilise notre conseil, poursuit-il. Elle empêche de tomber dans le «y’a qu’à faut qu’on… »
Une particularité qui, pour Florian Chauvin, change tout. « C’est une chose de comprendre les causes d’un problème, c’en est une autre de chercher à le résoudre en formulant des préconisations réalistes dont on peut accompagner la mise en œuvre auprès du client, insiste-t-il. C’est cela qui fait notre valeur ajoutée par rapport à un cabinet de stratégie classique ».
La KEPLER touch
Et c’est sur cette différence que KEPLER a bâti son modus operandi : sur cette association hauteur de vue et pragmatisme de terrain, d’où découle une authentique culture du résultat.
Sur ce côté opérationnel qui, résume Lionel, fait qu’ici, « on est les mains dans le cambouis, pas dans le discours de consultant ni dans une posture d’observateurs à distance. On est des opérationnels qui font du conseil. » Des professionnels des métiers qu’ils accompagnent, capables non seulement d’instaurer avec le client une relation de proximité privilégiée, « presque entre pairs », mais aussi d’identifier les bons leviers de transformation. Ceux qui permettront d’optimiser la performance en rendant compatibles les attentes du top management et leur possible réalisation par les équipes pour déboucher sur du concret.
« Cette capacité à cibler les meilleures solutions, à les designer puis à les déployer et à les accompagner dans la durée, c’est vraiment le cœur de l’expertise de KEPLER, » explique Julien Besse qui y voit une approche du conseil « à part », « ni exclusivement dans la vision, ni exclusivement dans la mise en œuvre ».
Une culture de l’accompagnement et de la faisabilité qui, assortie au reste – la proximité client, l’expertise métier et la fiabilité, la rigueur et le souci d’un résultat « quantifiable et qualifiable »… – donne ce que Lionel Muller appelle « la KEPLER Touch ».
Cette approche, fondement de la nature de KEPLER, est plus que jamais à préserver dans un contexte de forte croissance accompagnée de l’arrivée de Leading, qui marque une nouvelle étape du développement du cabinet.
« Maintenant qu’on a consolidé le socle on se projette dans de nouvelles acquisitions, annonce Lionel Muller. On a une trajectoire et une ambition commune : devenir le cabinet français de référence en transformation end-to-end ». C’est dit. Et cette fois encore, ce n’est pas du « discours de consultant » puisque, pour y parvenir, un plan d’action a été élaboré : «Ambition 2025 ».
« Plus qu’une feuille de route, presque une raison d’être » qui a permis de définir des chantiers dans tous les domaines, aussi bien en interne que sur des sujets stratégiques tels que la RSE, le digital ou encore la transformation managériale.
Grandir sans perdre son âme…
Reste, pour accompagner cette montée en puissance, à relever un double défi : croître, sans pour autant perdre son identité. « Plus on grossit et plus on s’impose comme une marque dont le conseil est valorisé, explique Florian Chauvin. Mais développer son offre et donc devenir généraliste s’accompagne d’un risque : celui de se banaliser. » Pour éviter cet écueil, une solution : « capitaliser sur ce qui fait notre valeur ajoutée afin de gagner en attractivité et d’attirer talents et prospects. »
C’est là tout le défi d’Ambition 2025 qui vise à faire de KEPLER un acteur majeur du conseil apte à peser sur un marché qui se consolide « sans pour autant le laisser se complexifier ni se rigidifier », résume Pierre Rougier. « La question est : comment conserver ce qui fait notre originalité en termes de culture, de positionnement et d’état d’esprit, tout en grandissant ? », interroge Lionel Muller avant d’évoquer « la transversalité, la performance et ce socle de valeurs et de spécificités – humilité, mains dans le cambouis, expertise… – qui définit le cabinet » et auquel s’ajoute une dimension humaine déterminante. Un côté « casseurs de codes et de silos, capables d’être dans la proximité tout en restant professionnels, engagés et sympas… » sur lequel le cabinet s’est construit et qu’il entend aujourd’hui préserver pour continuer à développer la marque sans rien perdre de ce qui, au départ, a fait sa différence et donc sa force.
Le coup d’après…
« Nous devons arriver à grandir sans perdre notre ADN, explique Pierre Rougier ; nous devons rester cette boîte agile, flexible, experte et avec un ton, quelque chose qui ne soit pas trop ampoulé, pas trop sérieux… Cette organisation très tournée vers la faisabilité et portée par une culture du résultat réelle qui implique de rester focus sur le terrain et donne un esprit entrepreneurial… » Ce mélange d’audace et d’inventivité qui permet « de sortir des sentiers battus pour produire des offres de rupture et emmener le client plus loin dans l’ambition », indique Florian Chauvin. Autrement dit, de gagner en créativité, sans perdre en fiabilité ce qui passe en partie par la diversification des profils – « plus créatifs, plus auto-entrepreneurs… » – et donc, par un enjeu de recrutement.
« Sur les soft skills, ça nous donnerait un mindset d’autonomie, de curiosité et de responsabilité, » confirme Pierre Rougier avant d’en revenir à l’essentiel : que la marque perdure et s’installe dans le temps. « Ce qu’on veut, c’est garantir la pérennité de KEPLER et son indépendance managériale. Pour nous, c’est crucial, assène-t-il. Et sa pérennité, c’est maintenant qu’elle se construit. Le coup d’après, c’est maintenant qu’il se pense et se met en place. » Dans les acquisitions et ce qu’elles apportent de nouveaux talents, nouvelles expertises et nouvelles sensibilités, dans l’ambition collective des prochaines années et les valeurs partagées et dans tous ces à-côtés qui transforment les éléments de langage en authentiques vecteurs de cohésion. Ces moments passés, comme c’est le cas durant les « Happiness Programs », ces événements internes – foot, bowling… –organisés chaque mois pour fédérer les équipes et créer une dynamique collective, « hors des heures et des murs de bureau durant lesquels, rappelle Lionel Muller, s’acquiert la culture d’entreprise et se construit l’identité collective. » Tout ce qui fait un cabinet comme KEPLER, son originalité et sa valeur ajoutée.
.
