Quick Lean Engineering : accroitre la performance d'un département Recherche & Innovation
Lean Sprint : une méthodologie concentrée
Générer des gains à très court terme
Amorcée par une étape de Diagnostic Flash fixant le champ du possible et la contrainte d’amélioration , la démarche de Quick Lean Engineering promue par KEPLER est composée d’Ateliers de travail (VSM) organisés à peine le diagnostic posé et permettant dans la même semaine de :
- Décrire l’existant,
- Identifier les principaux pain-points,
- Formaliser, sous forme d’objectifs, les points d’amélioration recherchés,
- Cartographier un processus-cible simplifié,
- Détailler la solution opérationnelle d’optimisation et sa mise en œuvre.
Une implémentation itérative
Dès la semaine suivante (démarche Sprint), dans une logique d’implémentation, les équipes client sont invitées à mettre en œuvre sans attendre les solutions imaginées pendant le VSM et à mettre à jour toutes les procédures qui seront homologuées par la Qualité avant d’attaquer le Workflow suivant.
S’il y a un nouveau Workflow à optimiser, l’opération sera réitérée avec la mise en œuvre d’un nouveau VSM et une implémentation sur un nouveau périmètre.
Le Lean, une approche issue du monde des Opérations
Une organisation s’engage dans un processus Lean lorsque cette dernière souhaite éliminer les gaspillages produits en son sein. La littérature, abondante sur le sujet, rappelle qu’il existe huit types de gaspillages potentiels, allant de la surproduction, à la sous-utilisation du capital humain. Dans un contexte de recherche de la performance, le Lean s’affirme comme un moyen de :
Répondre exactement à la demande : les bons articles au bon moment et dans les bonnes proportions tels que définis par les besoins du client. Pas de livraison excessive ou overdelivery.
Y répondre du premier coup : la Qualité telle que définie par le client : en déterminant les causes profondes de non-qualité, en encourageant les fournisseurs à adhérer à la démarche, en optimisant la conception pour éviter les erreurs. On parle de Quality Attitude.
Rechercher de la valeur (telle que définie par le client) dans toutes les actions entreprises :
- Trouver de meilleures façons de délivrer,
- Former, coacher, encourager les équipes,
- Récompenser les idées,
- Faciliter la mise en œuvre des améliorations
Quick Lean Engineering vs. Lean Classique, quelles différences ?
Le Quick Lean Engineering, comme son nom l’indique, entend s’affirmer par une mise en œuvre accélérée :
Un fonctionnement en boucles courtes (Short Loops) entre la description des solutions d’amélioration dans les VSM et leur mise en œuvre dans le système qualité (évite ainsi la trappe à ressources que représente la gestion du plan d’action),
Une organisation «Scrum sprint» pour accélérer le déploiement opérationnel et la livraison de Quick Wins (ex. Participation des acteurs Qualité, RH, Com aux sessions VSM pertinentes…).
-Une intégration des enjeux d’accompagnement du changement dès l’amont dans le design du projet et au travers de la nomination d’agents du changement pour chaque grand process.
Contexte client type pour illustrer l'approche Quick Lean Engineering
Présentation du contexte
Que ce soit au sein des industries complexes comme dans l’univers des start-ups, les approches Lean sont plébiscitées pour leur capacité à aborder et optimiser rapidement et globalement les processus de conception et de développement des équipes R&D.
- L’entreprise ε dispose d’un ensemble assez exhaustif de processus et de procédures, contribuant à une conception, une industrialisation et une gestion de projets robuste.
- Comme nombre d’organisations industrielles dans différents secteurs, l’entreprise ε est confrontée à des défis de «compétitivité du développement ». Elle a décidé de concentrer ses efforts à court terme sur un levier spécifique – les «processus allégés».
- Le workflow X est un flux de travail clé, complexe et à l’interface de nombreux autres processus.
- Ce workflow X présente des opportunités d’amélioration, ce qui en fait une bonne application pilote pour un exercice de cartographie de la chaîne de valeur.
Réponses à la R&D du Quick Lean Engineering
Production d’une analyse de Value Stream Mapping sur le workflow X,
Identification et quantification des économies potentielles et autres opportunités d’amélioration à court et long terme :
- Que puis-je arrêter de faire ?
- Que puis-je outsourcer?
- Que puis-je automatiser ?
- Que puis-je simplifier ou faire différemment pour être plus rapide ?
- etc…
Définition d’un processus X simplifié ou optimisé et recommandations de changements ou évolutions organisationnelles en vue de pérenniser les gains obtenus,
Mise en œuvre des recommandations sur les projets existants et à venir et gestion de la transformation : résistances aux changements,
Un processus accéléré en trois phases
Une suite de Workflows optimisés en quelques semaines.
- Flash Diagnostic pour comprendre les principales sources d’inéfficience,
- Conception des solutions d’amélioration et du Workflow simplifié VSMs sessions and Kaizens,
- Implémentation des solutions et déploiement en «live» sur l’ensemble des projets en développement
Il est important de ne pas procéder à une démarche de Lean Engineering « en chambre ». La co-construction avec les opérationnels et l’implication du management est clé pour réussir.Mathieu Pailler, Directeur du practice Innovation
Du diagnostic au déploiement, le traitement d'un Workflow en deux semaines seulement
Phase 1 : Flash Diagnostic en amont des ateliers VSM
Le Flash Diagnostic, organisé autour d’une suite de rencontres en 1-to-1 et un Atelier d’une demi-journée avec les acteurs-clé du projet permet d’identifier et d’évaluer, en amont, les principaux axes d’amélioration liés au Workflow.
Il permet valider les gains rapides visés et d’aligner les acteurs sur la priorisation des solutions à travailler. C’est à ce stade que sont identifiés et validés également les leviers d’amélioration non liés au Workflow.
Livrables suite aux interviews :
- Leviers d’amélioration qualifiés lié au workflow et non liés au workflow avec les axes de solution préliminaires.
Suite au Flash Diag :
- Des axes de solutions identifiés avec des objectifs d’économies
- Zone rouge formalisée pour bien clarifier les marges de manœuvre des acteurs opérationnels en atelier
- Alignement des parties prenantes sur les priorités
- Structuration des sessions VSM
Phase 2 : Les Ateliers VSM – 2 jours
Les sessions VSM ont pour objectif : l’optimisation du Workflow analysé en fonction des axes de solution, la définition des Kaizens détaillés (solutions d’amélioration avec plan de déploiement) avec un objectif de mise en œuvre à très court terme, pour des gains rapides.
Ces Ateliers permettent en outre d’évaluer les impacts et les économies globales et de faire des recommandations sur les leviers non liés au workflow (le cas échéant).
Les parties-prenantes disposent des livrables suivants :
- Nouvelle formalisation détaillée du Workflow simplifié,
- Consolidation des économies horaires / d’heures,
- Formalisation des chartes Kaizen;
- Recommandations sur les enjeux non liés au workflow / organisationnels (le cas échéant)
Phase 3 : L’implémentation « Live » et le déploiement sur projets
Basés sur des Kaizens définis dans une logique de mise en oeuvre en boucle courte, la démarche a pour vertu de permettre :
- Une accélération du déploiement grâce à la participation d’acteurs Qualité, RH, Com… aux sessions VSM,
- Le déploiement d’un nouveau référentiel (entrées, sorties, activités, outils …) sur les projets en cours,
- La sécurisation de l’atteinte des objectifs d’économies.
Les Modèles, procédures et outils sont mis à jour et prêts pour une application «en direct» sur des projets.
Des plans d’action spécifiques de déploiement sont prévus pour les solutions nécessitant plus de temps de mise en œuvre (organisation et sujets stratégiques…).
Créer, mettre à jour les modèles, les procédures et les outils, sans attendre : la version Quick du R&D Lean Engineering !
Un «agent du changement» interne, acteur clé du workflow analysé…
… est en charge du suivi et de la mise en œuvre des Kaizens. Il assure le déploiement «en direct» des solutions proposées (modèles, procédures, mise à jour ou création d’outils) et gère le plan d’action pour un meilleure réalisation à moyen terme.
Les leviers d’optimisation à distinguer
Workflow vs. Non-Workflow
Les leviers directement liés aux séquencement de tâches dits Workflow, offrent des potentiels d’optimisation récurrents sur les tâches dites à faible valeur-ajoutée. Ces leviers sont l’objet de simplification et d’automatisation lorsque cela est possible. On parle de Pure Lean.
Le non-Workflow est un levier qui n’est pas lié au séquencement des tâches et se trouve donc indépendant de l’horizon de temps dans lequel il intervient.
Une telle classification permet de segmenter facilement les catégories de leviers susceptibles d’être identifiés et de calculer les savings de la bonne façon : Cost Avoidance vs. Cost Optimization, dans la durée.
Workflow
- Élimination des tâches non nécessaires ou sans valeur ajoutée,
- Simplification, optimisation des tâches et activités nécessaires existantes,
- Séquence d’actions et d’interactions entre les fonctions impactant l’efficacité,
- Réduction ou suppression des tâches manuelles, automatisation.
Non-Workflow
- Stratégie d’achat
- Stratégie d’approvisionnement: commerçants vs fabricants
- Stratégie accélérée: à distance vs interne
- Standardisation
- Spécifications des matériaux
- Standardisation des pièces spécifiques
- Implémentation des outils de support
- Usine intelligente
- Réorganisation
Structural vs. Preventive Savings
Les leviers que l’on identifie ou que l’on optimise avec l’équipe sont soit récurrents dans la durée soit en réponse à un dysfonctionnement.
Quand on parle de leviers structurels on parle typiquement d’un levier qui va créer de l’efficience dans la durée pour tous les programmes qui vont suivre.
Les leviers préventifs visent eux aussi à réduire les heures. Déclenchés en réponse à un dysfonctionnement, ils ne sont pas amenés à se reproduire systématiquement sur tous les projets, mais permettent de lutter contre les dépassements budgétaires
Le structurel améliore la baseline, le préventif empêche le budget de déraper.
Six Must-Do pour un projet de R&D Quick Lean Engineering réussi
1) Définir une cible ambitieuse top down : la contrainte
Pour réussir une démarche de Lean Engineering, il faut un élément de contrainte fort. Le message délivré aux équipes doit être sans ambiguïté. Les enjeux de compétitivité : explicites.
«Il faut qu’on délivre non pas en 12 mois mais en 8 »
Cet élément de Burning Platform est un prérequis à toute démarche de transformation réussie.Sebastien Grilli, Directeur Associé
2) Assurer un monitoring et un suivi des gains au fil de la réflexion
Facteur clé de succès dans ce type de démarche, la data doit être disponible et son évolution mesurée au fil de la démarche.
Tout au long du projet, le suivi quanti des gains et des améliorations mises en œuvre dans le projet, favorise l’adhésion du groupe.
3) Adopter l’Accountability Mindset : remise en question des pratiques courantes
Pour bien réussir une approche de type Lean Engineering, il faut savoir sortir du raccourci commun ou de la pratique courante et mettre les fonctions dans une position où elles sont responsables du changement de paradigme.
4) Agir en multi-fonctions et non Mono-fonction
Il est très bénéfique pour une entreprise de faire d’un projet de R&D Lean Engineering, une initiative d’entreprise et non pas quelque chose uniquement centré sur une fonction.
Cela revient à pointer du doigt : à dire ça sera vous l’ingénierie qui allez faire du Lean Engineering parce que vous êtes inefficients. Nous recommandons d’en faire une démarche transversale en entreprise.
5) Distinguer le Préventif du Structurel et le Workflow du non-workflow
6) Sécuriser le crantage et l’application du nouveau référentiel par une mise en application rapide