Mythes et questionnements autour de la Supply Chain
Naissance et développement d’un mythe
Le développement des théories de la Supply Chain a débuté avec l’idée clé de considérer chaque processus d’une chaine de valeur en tant que contributeur à la performance délivrée au client final. L’approche visait à creuser dans chaque métier logistique (approvisionnements, entreposage, transport, kitting, reverse…), comprendre les facteurs de performance puis adopter une approche systémique afin d’établir des liens stratégiques et opérationnels entre eux.
La révolution autour des technologies de l’information et de la communication a porté le développement de ces interactions en facilitant le brassage de l’information. La maîtrise des données est devenue stratégique pour contrôler l’activité et dégager des avantages compétitifs, transformant les Systèmes d’Information en outils vitaux. Progressivement ces systèmes ont couvert tous les processus de la Supply Chain; on leur attribua des acronymes (ERP, WMS, TMS…) et nous étions de fait dans l’ère de la Supply Chain 2.0.
Les années passèrent, davantage de technologies ont été introduites (RFID, SaaS, APS, Robots, Drones, Block Chain…), davantage de concepts ont été définis (DDMRP, Flowcasting, GPA, Multicanal…), le Supply Chain Management est désormais ancré en tant que composante stratégique de la performance des entreprises.
A écouter les experts, nous devrions même être, à présent, dans l’ère du 4.0.
L’écart au réel
Au regard des expériences vécues ces dernières années par les distributeurs ou les OEM historiques (occidentaux), nous pouvons avoir quelques doutes. Disons que le pragmatisme est de mise face aux différents niveaux de maturité existant en matière de Supply Chain Management.
Les distributeurs ou les OEM sont intéressants car ils soulignent la réalité des problématiques rencontrées par les Managers, bien loin des « théories théorisantes ». Les premiers ont passés leurs dernières années à tester des solutions qui leur permettraient d’affronter les acteurs de la vente en ligne qui ont toujours dans leurs mains 99% d’un marché sans limite apparente. Les seconds rencontrent des problèmes structuraux dans la tenue des délais de livraison et dans l’alignement des fournisseurs de rang 1 (voire de rang 2) sur les livrables attendus (Qualité/Coût/ Délais).
Le quotidien est, dans ces cas, orienté sur des questions très simples en apparence:
- Comment maintenir la compétitivité et la continuité pour le client quel que soit le canal de distribution adressé ?
- Comment sécuriser la chaine d’approvisionnement alors que la part des achats hors aire domestique augmente ?
- Comment gérer les variabilités de la demande ?
- Comment respecter les plannings initiaux? Comment aligner la partie amont et éradiquer les risques de rupture (y compris sur des cas de mauvaise santé financière coté fournisseur) ?
- Comment gérer les besoins grandissant de customisation ?
De ce fait, avoir une conversation avec un Manager Supply Chain ces jours-ci est plutôt intéressant, on voit qu’ils picorent à gauche et à droite en espérant tomber sur la solution révolutionnaire tout en refondant régulièrement leur organisation afin de trouver la bonne formule. Noyés dans une multitude de concepts et d’outils, les Managers ont tendance à perdre l’essence même du Supply Chain Management alors que tout part de leur capacité à construire et partager une vision.
L’absence d’ADN
Sortant la tête de la masse, quelques acteurs économiques démontrent une excellente capacité à satisfaire la demande client tout en créant de la valeur grâce à leur approche organisationnelle. Pas de mystère, tous les acteurs “World Class” ont parié sur une Supply Chain entièrement orientée sur le déploiement de processus flexibles et robustes, afin d’accélérer les flux et d’optimiser les ressources employées. Apple, Decathlon, Dell, Ikea ou Amazon, Intel, Mac Donald’s ou Unilever (si on veut prendre des noms parmi le top 25 Gartner 2016 des organisations Supply Chain), voici des exemples concrets d’applications réussies du Supply Chain Management.
Apple, Decathlon, Dell, Ikea ou Amazon, Intel, Mac Donald’s ou Unilever (si on veut prendre des noms parmi le top 25 Gartner 2016 des organisations Supply Chain), voici des exemples concrets d’applications réussies du Supply Chain Management.
Un tour rapide du grand public montrerait que chacune de ces entreprises possède une entité forte et facilement identifiable. Elles s’appuient toutes sur des modèles clairs: Apple et ses technologies pionnières, Ikea et son environnement d’achat, Dell et l’offre de customisation en ligne, Decathlon et ses marques distributeur comme étendards.
Est-ce que vous pensez qu’il s’agit uniquement de Marketing? Regardez bien et vous verrez que ces entreprises sont avant tout dotées d’une organisation logistique structurée et extrêmement flexible. Le modèle marketing tire/aligne le modèle Supply Chain, Apple et ses stocks au cordeau, Ikea et son approche de Design To Cost, Dell et sa force de frappe BtoB, Decathlon et son intégration verticale.
Le concept de Supply Chain Management demeure un mythe car la plupart des entreprises ne sont même pas capables de faire cet exercice de définition de leur identité. Elles ne sont pas capables de caractériser un ADN, de créer une vision autour de cet ADN et d’aligner chaque personne dans l’organisation avec cet ADN.
Les meilleurs de la classe sont en haut grâce à leur capacité à réaliser cet exercice fondamental, et à aligner les processus opérationnels sur la vision stratégique. Nous pouvons voir l’ensemble des effets positifs que cela génère sur l’approche de Supply Chain Management.
Managers: Moteur! Ça tourne! Action!
Le travail de conversion de l’identité de groupe en applications opérationnelles est ensuite l’affaire du Manager Supply Chain. Il doit définir, dimensionner et mettre en œuvre les Processus/Flux/Ressources nécessaires pour garantir la faisabilité et la profitabilité de la réalisation de la stratégie. Ceci nécessite un ensemble assez fin de savoir-faire et surtout de savoir être à même d’établir des ponts entre partie stratégique et la partie opérationnelle des activités.
Expérience opérationnelle, maitrise de la boite à outil basique du Manager et capacité à définir et mettre en œuvre des Plan Directeurs forment la partie savoir-faire pour les Managers Supply Chain. Ils sont essentiels pour structurer la Supply Chain et focaliser les opérations sur les délivrables attendus (Qualité/Coût/Délai).
Appropriation de la stratégie, capacité à partager la vision avec les équipes, confiance en soi et discipline managériale sont les éléments clé formant, quant à eux, l’axe savoir être. C’est un cocktail complexe mais nécessaire afin d’apporter flexibilité, réactivité et coordination dans l’organisation.
Le concept de Supply Chain Management demeure un mythe car la plupart des Managers en place sont sans vision et bourrés de stress (celui-ci résultant à mon sens d’un manque de confiance et de discipline). Ils n’ont plus le temps de faire leurs devoirs, les Plans Directeurs logistiques sont rarement définis correctement. Et leur manque de vision génère un nombre important de décisions court terme basées sur des contraintes isolées et des résultats attendus en local. Les Managers Supply Chain sont des pompiers, constamment ramenés aux sujets très terre à terre et peu à même de prendre du recul afin de réfléchir à la manière d’atteindre les cibles stratégiques.
Il n’y a personne à cibler en particulier, les Managers Supply Chain souffrent de deux problèmes distincts:
- L’incompatibilité des formations initiales avec les besoins du marché (sur les profils Supply Chain)
- Le manque d’encadrement des entreprises dans la promotion/l’intégration des nouveaux Managers. Le Management n’a jamais été autant théorisé mais en parallèle ses composantes primaires n’ont jamais autant ignorées.
Quelle est la conséquence?
Dites autour de vous que vous travaillez dans un entrepôt ou dans le transport, dites que vous êtes dans les approvisionnements ou la gestion des stocks, tout le monde aura une première idée de ce que vous faites.
Dites autour de vous que vous êtes Supply Chain Manager et vous perdrez 80% de votre auditoire y compris dans votre propre entreprise.
Rien de complexe, il est juste de temps de revenir aux basiques, temps de travailler sur la vision à partager et temps d’aligner l’organisation, c’est ainsi que la Supply Chain acquerra ses lettres de noblesses.