9 Conseils Achat pour Générer un Impact sur les Revenus
Conseil Achat #1 : Design to Value
Les organisations Achats utilisent des leviers de plus en plus complexes pour générer des opportunités d’économies, comme l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, le développement fournisseurs ou encore l’analyse de la valeur. Ces leviers structurels apportent généralement d’énormes économies (supérieures à 15%). Cependant, ces initiatives sont généralement basées sur des stratégies de « rationalisation du produit » consistant à supprimer tous les éléments d’un produit ou d’un service, telles que : changement de matière première, ajustement des tolérances spécifiques, changement du processus de fabrication, optimisation du poids, etc… En faisant cela, vous optimisez le coût du produit, mais vous n’impactez pas la valeur pour les clients.
Lorsque vous adoptez la stratégie « Design to Value », vous pensez en termes de fonctions et vous essayez constamment de faire correspondre le coût avec la valeur perçue par le client. Il s’agit d’un travail multi-fonctionnel en trois étapes (marketing, R-D, approvisionnement…) :
- Sélectionner vos générateurs de valeur (positionnement stratégique).
- Cartographier vos coûts fonctionnels (non techniques) par rapport aux fonctions.
- Optimiser le coût par rapport à la valeur
La méthodologie « Design to Value » vise à concevoir (ou à reconcevoir) des produits/services en optimisant le rapport coût-valeur et par conséquent à générer un chiffre d’affaires et des bénéfices plus élevés grâce à une satisfaction client accrue.
Conseil Achat #2 : Organisation Achats conçue pour accélérer la mise sur le marché
Capter et mettre en œuvre rapidement les innovations des fournisseurs est fondamental pour les entreprises. Cependant, dans la plupart des entreprises, les Achats ne sont pas impliqués suffisamment en amont dans les phases d’avant-projet. En conséquence, les Achats manquent de visibilité sur la feuille de route innovation et peuvent difficilement se connecter à la feuille de route innovation du fournisseur.
Un équipementier automobile majeur a récemment créé une organisation Achats qui combine des ressources R&D, Achats et Développement/Qualité fournisseurs avec les objectifs suivants:
- COMBINER le savoir-faire du fournisseur avec les compétences, les ressources et les processus de développement de la société
- Élaborer CONJOINTEMENT des composants différenciés à travers un produit à boucle fermée | Optimisation de la conception des processus industriels
- Mettre en œuvre CONJOINTEMENT des feuilles de route technologiques pluriannuelles avec les fourniseurs
Cette organisation est mise en œuvre depuis près d'un an et commence à livrer des feuilles de route technologiques sur trois segments technologiques principaux pour accroître la création et la rétention de valeur.
Conseil Achat #3 : Écosystème d'innovation
Les modèles SRM (Supplier Relationship Management) traditionnels ne sont pas adaptés pour gérer l’innovation auprès des fournisseurs pour de nombreuses raisons.
- Ils ont tendance à promouvoir les grands fournisseurs qui ne sont pas toujours les plus proactifs en termes d’innovations
- Ces grands fournisseurs sont sélectionnés en fonction de critères très exigeants et occupent généralement une part de marché importante. Cela crée souvent une relation déséquilibrée avec le client qui met en péril le partage de la valeur et la rétention de la valeur provenant des innovations proposées
- De nombreuses opportunités d’innovation sont liées à la révolution numérique et à l’évolution des business models de l’entreprise. De telles innovations ne peuvent pas être gérées dans une relation duelle traditionnelle (client – fournisseur), mais doivent être activées et gérées dans un écosystème beaucoup plus complexe.
La fonction Achats a un rôle important à jouer dans la définition et la gestion de cet écosystème d'innovation, car elle possède une solide expertise dans la gestion des relations avec les parties prenantes externes
Conseil Achat #4 : “Lean Bidding” à travers le chiffrage paramétrique
Le processus d’acquisitions d’affaires contient généralement beaucoup de pertes pour les entreprises agissant dans le secteur B2B. Très peu de capitalisation et beaucoup de ressources sont impliquées dans l’élaboration des propositions aux clients : R&D, Finance, Production, Achats… et même des fournisseurs qui sont invités à soumettre de nombreux devis qui sont parfois basés sur des spécifications incomplètes. Ce processus génère beaucoup de reprises (changement de spécifications, changement d’appel d’offres…), de la surproduction (trop de plans, des appels d’offres aux fournisseur…), de la sur-qualité (des spécifications non optimisées), des temps d’attente (pour les réponses des fournisseurs). Ce gaspillage a une forte incidence sur la qualité et la réactivité de la proposition pour le client et, par conséquent, sur le taux de réussite de l’entreprise sur ses propositions client.
Les entreprises les plus performantes (notamment dans le secteur de l’automobile) ont mis en place des solutions de chiffrage paramétriques sophistiquées qui utilisent les données (techniques et économiques) existantes pour réduire considérablement le temps et les ressources nécessaires pour chiffrer les nouveaux produits et orienter les propositions de conception vers les meilleures pratiques. De nouvelles méthodes statistiques comme le « Forêts Aléatoires » (Random Forrest) ont créé de nouveaux horizons pour l’estimation paramétrique des coûts, apportant plus de précision et de cohérence par rapport aux méthodes de régression traditionnelles. Le logiciel EasyKost (www.easy-kost.com) est un logiciel collaboratif qui combine cette nouvelle méthode algorithmique avec une interface graphique et dynamique unique.
Un équipementier automobile majeur a économisé 15 % de ressources et réduit le temps de réponse de 50 % à ses clients en mettant en œuvre cette solution.
Utilisez la richesse de vos données pour augmenter le taux de réussite sur vos appels d’offre clients !
Conseil Achat #5 : Succès dans les marchés en expansion
Les organisations Achats sont souvent impliquées trop tard dans le développement international de l’entreprise, bien qu’elles jouent un rôle important dans le succès de la pénétration sur les nouveaux marchés. Voici trois exemples où les Achats peuvent apporter une forte valeur ajoutée:
Soutenir et conseiller sur la stratégie industrielle en identifiant les zones et les scénarios appropriés pour les implantations industrielles, grâce à leur forte connaissance des marchés des fournisseurs et à leur capacité d’élaborer des scénarios de prix concurrentiels avec plusieurs options de » make or Buy « . L’outil Macro-Study est un outil puissant pour modéliser le scénario selon différents critères (niveau de compétitivité, accès au produit, risque, opportunités…)
Assurer le succès du projet industriel en qualifiant les bons fournisseurs et en atteignant le ratio de localisation spécifique
Sécuriser l’expansion opérationnelle en développant ou en identifiant les fournisseurs qui apportent les capacités et les capacités attendues. Les initiatives de développement fournisseurs dans la région en croissance aident également à sensibiliser les fournisseurs et à créer une différenciation par rapport aux concurrents
Les Achats sont la pierre angulaire pour le succès sur les marchés en croissance.
Conseil Achat #6 : Fusions & Acquisitions
Les Achats peuvent générer beaucoup de valeur dans les projets de fusions et acquisitions. Traditionnellement, on s’attend à ce que les Achats créent des synergies qui font partie de l’équation du deal, ce qui est déjà beaucoup.
Mais le rôle des Achats peut aller plus loin. Dans les entreprises avec des activités intensives de fusions et acquisitions (par exemple, l’industrie pharmaceutique ou des dispositifs médicaux), les Achats interviennent très tôt dans le processus d’identification et de pré-évaluation des cibles d’acquisition potentielles. Dans certaines organisations, il existe un Manager Achats M&A. Il représente la Direction Achats dans les équipes de fusions & acquisitions et assure la liaison avec les différents départements impliquées.
- Les Achats peuvent identifier des cibles potentielles grâce à leur compréhension avancée des marchés fournisseurs et des acteurs des écosystèmes
- Les Achats sont qualifiés pour évaluer les compétences des cibles potentielles
Les organisations Achats font pleinement partie du processus de fusions et acquisitions pour identifier et sécuriser des opportunités de croissance externe.
Conseil Achat #7, 8, 9 : Achats 4.0
La révolution numérique se caractérisera par:
- Les écosystèmes connectés
- De nouveaux Business Models satisfaisant les besoins des consommateurs
- De nouveaux outils métier
- De nouveaux modes de travail
Ce nouveau scénario a une incidence directe sur les Achats, mais crée également de nouvelles opportunités pour générer du chiffre d’affaires. Voici trois d’entre elles :
Conseil #7: Réinventer le modèle d’entreprise
Contribuer à réinventer le modèle d’entreprise: tirer parti des fournisseurs pour créer de nouveaux produits/services
Conseil #8: Partage de la valeur
Développer un nouveau partage de la valeur avec les fournisseurs: Co-Branding, partage de chiffre d’affaires, « Pay as you Grow »…
Conseil #9: Tirant parti d’écosystème
Générer du chiffre d’affaires en tirant parti de votre écosystème: créer de nouveaux flux de revenus provenant d’opérations existantes …
Conclusion: ce que cela signifie pour le futur des Achats
Nous estimons que les Achats vont évoluer vers une synchronisation accrue avec l’ensemble des activités et une collaboration plus étroite avec les directions commerciales. Le Category Management traditionnellement structuré en marchés fournisseurs devrait évoluer vers une organisation plus en chaîne de valeur, permettant de mettre rapidement en œuvre des solutions innovantes. Les Achats seront plutôt un Business Partner contribuant à l’évolution du Business Model en identifiant et en adaptant les opportunités internes et externes. Cela aura également un impact sur les compétences requises des professionnels des Achats : les compétences « soft » prendront plus d’importance que les compétences fonctionnelles traditionnelles.
