Insight 15 Fév. 2022

La planification Supply Chain ou S&OP à l’heure du Nouveau Normal

Le S&OP aussi appelé Plan Industriel et Commercial (ou PIC), est un processus unique par son degré de criticité et sa fonctionnalité transverse. Il offre aux organisations qui s’y adonnent une profitabilité accrue et des revenus additionnels. Avec l'apparition de la crise sanitaire, son rôle au sein des organisations a pris en importance.

La pandémie mondiale a mis en lumière la nécessité de se prémunir à l’avenir contre de nouveaux aléas sur la Supply Chain. Dans plusieurs sondages réalisés entre 2020 et 2021* et portant sur les leviers internes à la Supply Chain envisagés pour la rendre plus robuste et agile, une majorité de répondants cite un S&OP plus fréquent, parmi les solutions à envisager en priorité.

Le S&OP ou Sales & Operations Planning : de quoi parle-t-on ?

Le S&OP est un processus qui a pour objectif le développement de plans tactiques afin de permettre à la direction de piloter stratégiquement son activité. Au fil du temps, un S&OP adéquat doit fournir aux organisations un avantage concurrentiel, basé sur une gestion de leur chaîne d’approvisionnement qui intègre pleinement les plans marketing « customer focused » pour les gammes de produits existantes mais également celles à venir.

Le processus S&OP vise à intégrer au sein d’un plan unique, toutes les fonctions de l’entreprise : de l’approvisionnement à la vente en passant par le marketing, le développement produit, l’industriel, les achats et la finance.

Revu de façon périodique par la direction (et piloté par la Supply Chain), ce processus qui tend à la réconciliation de l’offre et de la demande est mené, le plus souvent, à une échelle mensuelle et au niveau de la famille de produits. Le processus S&OP, déclinaison tactique du plan stratégique est directement relié au Business Plan.

Les principaux bénéfices attendus d’un processus S&OP

Une amélioration du taux de service client
Une meilleure gestion des stocks
Un alignement entre les parties prenantes dans l’entreprise
Une meilleure visibilité donnée aux fournisseurs critiques (notamment pour les approvisionnements soumis à de longs lead-times)
Une meilleure anticipation des CAPEX / OPEX

Dans quel contexte traite-t-on du S&OP ?

S’inscrivant dans le prolongement d’une planification stratégique et à long-terme des ressources (aussi appelée SMR ou Business Plan), la gestion tactique et opérationnelle de ces mêmes ressources se décompose en trois volets :

le Plan Directeur des Ressources (Master Planning of Resources – MPR)
l’Ordonnancement et la Planification Détaillés (Detailed Scheduling and Planning – DSP)
l’Exécution et le Contrôle des Opérations (Execution and Control of Operations – ECO)

Scope du S&OP

Focus sur le Plan Directeur des Ressources (MPR)

Le Plan Directeur des Ressources (MPR) constitue l’opérationnalisation à moyen-terme (sur une échelle allant généralement de 18 à 24 mois) du Business Plan.

Ce dernier a vocation à répondre, à une échelle plus fine que le Business Plan, à savoir la famille de produits, à des questions de production (ce que l’on va produire et comment), de sourcing (où et quand on va produire) et de livraison (où et comment le produit sera livré aux clients). C’est dans le contexte de ce MPR que s’inscrit le processus S&OP. Un travail de modélisation est nécessaire à sa mise en oeuvre.

D'une manière générale, les Business Plans ne sont pas assez connectés au S&OP. On observe des liens faits avec le budget mais leur horizon temporel est souvent trop court. L'enjeu de savoir traduire des euros en inducteurs de charge opérationnelle est pour nous une évidence.

Concrétiser un processus S&OP d'un point de vue opérationnel

Les 5 étapes du Sales & Operations Planning (ou S&OP)

Un processus généralement répété à une fréquence mensuelle

Product Review

Mené ponctuellement

Objectif : Valider le portefeuille produit
Participants : R&D, Marketing, Ventes, Supply Chain

Demand Review

Semaine 1

Objectif : Validation du plan de Demande
Participants : Supply Chain via le Demand Planning, Ventes, Marketing

Supply Review

Semaine 2

Objectif : Validation du plan de Supply
Participants : Supply Chain via le Supply Planning, responsable de production/usine, direction industrielle, sous-traitants

Réconciliation ou Pré-S&OP

Semaine 3

Objectif : Affinage des scenarios
Participants : Finance, Ventes, Supply Chain, Marketing, Achats

Executive S&OP

Semaine 4

Objectif : Arbitrage et validation finale
Participants : COMEX, Direction Générale

Au terme de ce processus mensuel, l’étape finale d’Executive S&OP acte de la bonne mise en œuvre du plan fixé à long-terme par la direction.

Un Sales & Operations Planning réussi ?

Dans un monde idéal, tout se passe comme prévu et l’Executive S&OP se résume à un reporting en ligne avec l’attendu. Mais cela n’arrive jamais! Le plus souvent, et selon le niveau de complexité de l’organisation, l’Executive S&OP impose la tenue d’arbitrages liés à des problématiques qui impactent la Supply Chain et plus globalement, la tactique de l’entreprise. Un S&OP est parfaitement réussi lorsque différents scénarios/alternatives sont analysés et que le processus abouti à une prise de décision.

Note : il est important de veiller à ce que les questions traitées en Executive S&OP ne puissent pas l’être à un échelon inférieur et qu’elles portent bien sur un horizon de temps équivalent à l’objectif projeté : est-il justifié de traiter ce point pendant ce meeting, sommes-nous bien en présence d’une question portant sur le moyen/long-terme ?

Quelques exemples d’arbitrages légitimement traités pendant l’Executive S&OP

Lancer une nouvelle gamme de produits pour ce marché est-il pertinent au regard de notre capacité à délivrer? Devrions nous le décaler?
Devrions-nous revoir nos organisations industrielles à terme (2×8, 3×8, ouvertures les week-ends)?
Nous ne sommes pas en mesure de livrer l’ensemble de nos clients car les volumes du pays Z ont augmenté de 30% vs le budget, que devons-nous faire? Augmenter l’allocation produits via l’ouverture d’une plage de production plus grande ou en faisant appel de la sous-traitance? Réduire le niveau de stock global et prendre le risque de dégrader son taux de service? Concentrer la baisse de volume sur des pays jugés moins prioritaire?

Un travers classiquement observé au sein des organisations moins matures consiste à laisser des questions trop opérationnelles prendre le pas. Ex : « où se trouvent les 5 colis du client X et que nous ne parvenons pas à localiser actuellement… ? ».

Des instances doivent exister en parallèle pour régler ces problématiques opérationnelles et ne pas polluer le S&OP.

Un des facteurs clés de succès est de ne pas se laisser polluer par des problématiques opérationnelles.

On considère un S&OP mature lorsque le processus :

Se projette sur le moyen-terme
Garde en ligne de mire les objectifs de l’entreprise
Aboutit à de la prise de décision
Examine différents scénarios
Intègre une planification financière
Offre des KPI mesurables et compréhensibles (animés mensuellement)
Réconcilie Opérations et Finance

Le conseil en planification Supply Chain, en 2022 : de quoi parle-t-on ?

1 – Mise en place et/ou revue du processus S&OP

Revue du processus en place et benchmark vs les best practices
Modélisation
Refonte du processus : fréquences des rencontres, prérequis, livrables de chaque phase
Définition de la gouvernance et des Rôles & Responsabilités de chacun
Formation des équipes

La valeur ajoutée KEPLER en la matière : expertise fonctionnelle, méthodologie de diagnostic, conduite du changement

2 – Assistance à la Maitrise d’Ouvrage (AMOA)

La pandémie a accéléré la transformation numérique en cours, avec une recrudescence de projets en cours ou planifiés sur la partie S&OP.

Analyse «fit & gap » entre les solutions existantes et les besoins du client. Accompagnement sur Appel d’Offre et sélection d’un outil
Assistance à la conception d’outil : atelier de collecte des requis, formalisation des besoins fonctionnels, suivi de la réalisation, test et recettes
Reprise des données : identification des besoins d’interface, préparation des données, analyse de cohérence et assistance

La valeur ajoutée KEPLER en la matière : expertise fonctionnelle, expérience AMOA et Agile et Conduite du changement

* “S&OP is the single most important and critical cross-functional process. If S&OP is done properly, it leads to significant returns, including increased revenue and profitability.” Michael Youssef, Senior Director Analyst, Gartner (Avril 2021). – Source

Auteurs

Edouard Alquié

Directeur

Diplômé de l’ISLI (Kedge bordeaux), Edouard ALQUIE présente un double parcours, opérationnel dans la Supply chez Orange & Autoliv et dans le conseil depuis 10 ans. Il s’implique…

Edouard Alquié

Edouard Alquié

Directeur

Diplômé de l’ISLI (Kedge bordeaux), Edouard ALQUIE présente un double parcours, opérationnel dans la Supply chez Orange & Autoliv et dans le conseil depuis 10 ans. Il s’implique particulièrement sur des diagnostics industriels et sur des plans de transformation dans l’Industrie et le Retail.
Lysiane Bessonnet

Directrice

Diplômée d’AUDENCIA, et certifiée CSCP par l’APICS, Lysiane Bessonnet a démarré sa carrière dans le conseil en Achats et Supply-Chain. Elle rejoint KEPLER en 2009 où elle…

Lysiane Bessonnet

Lysiane Bessonnet

Directrice

Diplômée d’AUDENCIA, et certifiée CSCP par l’APICS, Lysiane Bessonnet a démarré sa carrière dans le conseil en Achats et Supply-Chain. Elle rejoint KEPLER en 2009 où elle prend la direction du practice Supply Chain. Elle intervient particulièrement dans les secteurs des Produits de Grande Consommation, des Biens d’Equipements et de la Distribution.
Yannig Le Roux

Directeur

Ingénieur diplômé des Mines Paris – PSL et certifié CSCP par l’APICS, Yannig Le Roux a une expérience de plus de 18 ans dans l’industrie FMCG où il a occupé des…

Yannig Le Roux

Yannig Le Roux

Directeur

Ingénieur diplômé des Mines Paris – PSL et certifié CSCP par l’APICS, Yannig Le Roux a une expérience de plus de 18 ans dans l’industrie FMCG où il a occupé des fonctions opérationnelles en Production, Achats et Développement de Produits avant de s’orienter vers le conseil et de rejoindre KEPLER en 2019. Yannig possède une vision 360 des problématiques industrielles et intervient sur des diagnostics et plans de transformation globaux, ainsi que sur des missions plus ciblées sur ses expertises.

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